Der Leadership Code - Teil 3

Sehr geehrte CEOs, Führungskräfte und Entscheider,

fast jedes Unternehmen hat Ziele: Wachstum, Innovation, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterbindung, Profitabilität, Transformation.
Und fast jede Führungskraft kann erklären, was ihr wichtig ist.

Doch wenn Sie wirklich wissen wollen, was einem Unternehmen wichtig ist, schauen Sie weniger auf seine Strategiepräsentation. Schauen Sie auf seine Entscheidungen.
Wofür wird Zeit eingesetzt?
Wofür wird Geld investiert?
Welche Themen landen tatsächlich auf der Agenda der Geschäftsleitung?
Welche Entscheidungen werden trotz Widerstand getroffen?
Was wird beendet?
Was wird immer wieder verschoben?

Unsere Absichten zeigen, was wir gerne erreichen würden. Unsere Entscheidungen zeigen, was wir wirklich priorisieren.

1. Nach Verantwortung und Lernen kommt Wille

In Teil 1 von The Leadership Code ging es um Verantwortung.
In Teil 2 um Lernen.

Diese Reihenfolge ist bemerkenswert. Denn Verantwortung bedeutet, den eigenen Anteil anzuerkennen. Lernen bedeutet, aus Erfahrung neue Erkenntnisse zu gewinnen. Doch damit verändert sich noch nichts. Irgendwann braucht es eine Entscheidung:

Was will ich daraus machen?

Genau hier begegnen wir dem dritten Prinzip in Die 12 NATURGESETZE zum ERFOLG©: Wille.

Im Leadership-Kontext geht es für mich dabei um weit mehr als Willenskraft. Es geht um Richtung. Entscheidung. Priorität. Commitment. Und um die Bereitschaft, Konsequenzen aus dem zu ziehen, was wir als richtig erkannt haben.

Verantwortung schaut auf meinen Anteil. Lernen gewinnt Erkenntnis. Wille gibt dieser Erkenntnis Richtung.

2. Jesus stellt eine bemerkenswert wirtschaftliche Frage

Jesus spricht an einer Stelle über die Kosten von Nachfolge. Dabei verwendet er ein Bild, das auch in einem heutigen Leadership Meeting stehen könnte:

„Denn wer ist unter euch, der einen Turm bauen will und setzt sich nicht zuvor hin und überschlägt die Kosten, ob er genug habe, um es auszuführen?“  Lukas 14,28

Der Kontext dieses Verses ist Nachfolge und keineswegs Unternehmensführung. Doch das darin enthaltene Prinzip ist bemerkenswert: Ein ernst gemeintes Vorhaben verlangt Klarheit über Ziel und Konsequenzen.

Wer bauen will, muss entscheiden, ob er bereit ist, die Kosten des Bauens zu tragen. Genau das fehlt erstaunlich häufig in Organisationen. Wir wollen Veränderung aber möglichst ohne Unruhe. Wir wollen Verantwortung im Team, aber möglichst ohne Kontrolle abzugeben. Wir wollen Innovation, aber möglichst ohne Fehlschläge. Wir wollen Spitzenleistung aber schwierige Personalentscheidungen werden vertagt. Wir wollen Wachstum, aber investieren weder Zeit noch Ressourcen. Vielleicht fehlt in solchen Situationen keine Strategie. Vielleicht fehlt eine Entscheidung.

3. „Wir wollen“ ist noch keine Priorität

Stellen Sie sich vor, ein Unternehmen erklärt: „Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital.“
Dann lohnt sich ein Blick auf die Realität. Wie viel Zeit investieren Führungskräfte tatsächlich in ihre Menschen? Wie konsequent werden Führungskräfte entwickelt? Wie schnell wird toxisches Verhalten angesprochen? Welche Qualität haben Mitarbeitergespräche? 
Werden hervorragende Fachkräfte automatisch zu Führungskräften gemacht – oder wird Führungskompetenz wirklich entwickelt?

Oder nehmen wir ein anderes Beispiel: „Innovation ist eine unserer wichtigsten Prioritäten.“
Wie reagiert die Organisation dann auf ein gescheitertes Experiment? Wie viel Budget steht tatsächlich für Neues zur Verfügung? Wie viel Freiraum bekommen Menschen? Welche Risiken darf jemand eingehen, ohne seine Karriere zu gefährden? Hier zeigt sich Wille.

Eine Priorität ohne Konsequenz ist häufig lediglich ein Wunsch.

4. Jede echte Entscheidung schließt etwas aus

Das macht Wille in Führung unbequem. Eine Entscheidung für etwas bedeutet fast immer auch eine Entscheidung gegen etwas anderes. Wenn Kundennähe Priorität hat, braucht sie Zeit. Wenn Führungskräfteentwicklung Priorität hat, braucht sie Ressourcen. Wenn Qualität Priorität hat, kann Geschwindigkeit an bestimmten Stellen begrenzt werden. Wenn Transformation Priorität hat, können alte Strukturen kaum überall unangetastet bleiben. Wenn Familie Priorität hat, kann selbst eine attraktive berufliche Möglichkeit zu einem Nein führen. Deshalb erkennen wir Prioritäten weniger daran, wozu Menschen Ja sagen. Wir erkennen sie oft daran, wozu sie bereit sind, Nein zu sagen.

Strategie beginnt mit Auswahl. Führung beginnt mit Konsequenz.

5. Das gilt auch für den CEO persönlich

Auf Führungsebene gibt es eine besondere Gefahr: Je größer die Verantwortung, desto mehr Dinge könnten wichtig sein.
Kunden, Mitarbeiter, Investoren, Finanzen, Strategie, Innovation, Kultur, Technologie, Regulatorik, Transformation.
Alles ist relevant. Aber wenn alles Priorität hat, hat faktisch kaum etwas Priorität.

Deshalb ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben keineswegs, immer mehr zu tun.
Sie besteht darin, zu entscheiden: Was verdient jetzt meine Aufmerksamkeit?

Und ebenso: Was bekommt sie bewusst nicht?

Der Apostel Paulus verwendet dafür ein starkes Bild:

„Ich jage auf das Ziel zu, hin zu dem Kampfpreis der Berufung Gottes nach oben in Christus Jesus.“ Philipper 3,14

Auch hier ist der biblische Kontext geistlich. Doch das Bild ist klar: Paulus kennt seine Richtung. Er läuft keineswegs gleichzeitig in jede mögliche Richtung.

Fokus entsteht durch ein klares Ziel – und durch das Weglassen dessen, was davon ablenkt.

6. Ihre Organisation hört weniger auf Ihre Worte als auf Ihre Kalender

Führungskräfte unterschätzen manchmal, wie präzise Menschen Prioritäten beobachten.
Sie hören, was der CEO sagt. Aber sie beobachten noch stärker, was der CEO tut.

Wenn Kultur angeblich wichtig ist, aber in Geschäftsleitungssitzungen fast ausschließlich über Zahlen gesprochen wird, entsteht eine Botschaft. Wenn Mitarbeiterentwicklung angeblich wichtig ist, aber Führungskräfte dafür kaum Zeit erhalten, entsteht eine Botschaft.

Wenn Innovation gefordert wird, aber jeder Fehler sanktioniert wird, entsteht eine Botschaft. Wenn Verantwortung gewünscht wird, aber jede wichtige Entscheidung wieder nach oben gezogen wird, entsteht eine Botschaft.

Der Kalender einer Führungskraft ist oft ehrlicher als ihre Strategiepräsentation.

Dasselbe gilt für Budgets und für Entscheidungen. Wollen Sie wissen, was Ihr Unternehmen wirklich priorisiert? Schauen Sie auf: Zeit, Geld, Aufmerksamkeit, Entscheidungen. Dort wird Wille sichtbar.

7. KI macht diese Frage noch wichtiger

Künstliche Intelligenz kann uns inzwischen helfen, schneller zu analysieren.

Sie kann Optionen entwickeln, Szenarien vergleichen, Informationen verdichten, Strategien vorbereiten.
Vielleicht wird sie uns künftig sogar sehr präzise sagen können, was möglich wäre. Doch damit beantwortet sie eine der wichtigsten Leadership-Fragen noch immer nicht:
Was wollen wir?
Welche Zukunft wollen wir gestalten?
Welche Werte sind dabei unverhandelbar?
Welchen Preis sind wir bereit zu zahlen?
Welche Möglichkeiten lehnen wir bewusst ab?
Was dient unserem Unternehmen, unseren Kunden und den Menschen, für die wir Verantwortung tragen?

Technologie erweitert unsere Möglichkeiten. Leadership entscheidet, welche davon wir verfolgen.

Je mehr Möglichkeiten KI schafft, desto wichtiger könnte deshalb eine menschliche Fähigkeit werden: klar zu entscheiden, was wir wirklich wollen.

8. Wille zeigt sich erst unter Widerstand

Es ist leicht, ein Ziel zu wollen, solange es wenig kostet. Die Qualität einer Entscheidung zeigt sich häufig erst dann, wenn Widerstand entsteht, wenn die Transformation unbequem wird, wenn ein wichtiger Mitarbeiter widerspricht, wenn Ergebnisse kurzfristig schlechter werden, wenn eine Investition Mut verlangt, wenn die alte Lösung plötzlich wieder attraktiv erscheint. Dann zeigt sich der Unterschied zwischen Wunsch und Wille.

Ein Wunsch fragt: Wäre das schön?
Wille fragt: Bin ich bereit, meine Entscheidungen danach auszurichten?
Das bedeutet keineswegs, stur an jeder Entscheidung festzuhalten.

Teil 2 handelte gerade vom Lernen. Neue Erkenntnisse können eine Kursänderung erforderlich machen. Doch es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen: einen Kurs aufgrund neuer Erkenntnisse verändern und einen Kurs verlassen, weil er unbequem wird. Reife Führung muss beides unterscheiden können.

Eine Frage zum Nachdenken

Nehmen Sie die drei wichtigsten Prioritäten Ihres Unternehmens für dieses Jahr und stellen Sie bei jeder davon vier Fragen:

Wie viel Zeit investieren wir tatsächlich dafür?
Wie viel Geld investieren wir dafür?
Welche konkrete Entscheidung haben wir deshalb getroffen?
Wozu haben wir deshalb bewusst Nein gesagt?

Wenn diese Fragen schwer zu beantworten sind, haben Sie möglicherweise keine Priorität. Sie haben eine Absicht.

Ihr nächster Schritt

Wählen Sie eine Priorität, die Sie seit Monaten oder vielleicht sogar Jahren kommunizieren. Dann betrachten Sie Ihre letzten 30 Tage, Ihre Termine, Ihre Entscheidungen, Ihre Investitionen, Ihre Gespräche, Ihre Aufmerksamkeit Und fragen Sie: Wenn jemand ausschließlich mein Verhalten sehen würde – ohne meine Strategie zu kennen, würde er diese Priorität erkennen?

Falls die Antwort Nein lautet, braucht es vielleicht keine neue Strategie, Sondern eine neue Entscheidung.
Verantwortung übernimmt den eigenen Anteil. Lernen verwandelt Erfahrung in Erkenntnis. Wille gibt dieser Erkenntnis Richtung und Konsequenz.

Im nächsten Teil von The Leadership Code beschäftigen wir uns mit Angriff. Dabei geht es keineswegs um Aggression. Es geht um den Moment, an dem aus Absicht Handlung wird. Denn selbst die klarste Entscheidung verändert nichts, solange niemand beginnt.