Sehr geehrte CEOs, Führungskräfte und Entscheider,

wer ist verantwortlich, wenn ein Team seine Ziele verfehlt?

Der Mitarbeiter?
Die Führungskraft?
Die Organisation?
Der Markt?
Die Strategie?
Die wirtschaftliche Lage?

Für fast jedes Problem gibt es eine plausible Erklärung. Und genau darin liegt eine der größten Gefahren für Führung. Denn Erklärungen können helfen, Wirklichkeit zu verstehen. Sie können zugleich zu einem hervorragenden Versteck für fehlende Verantwortung werden.

Führung beginnt deshalb mit einer unbequemen Frage: Welchen Anteil daran kann ich beeinflussen?

1. Verantwortung beginnt vor der Führung anderer

Eine wesentliche Grundlage meiner Arbeit bilden Die 12 NATURGESETZE zum ERFOLG© und die von Eric Adler entwickelte ASC-Methode®.

Bemerkenswert ist, womit dieser Entwicklungsweg beginnt: Verantwortung.

Im zugrunde liegenden Material geht es dabei zunächst um die eigenen Gedanken und Verhaltensmuster und darum, durch deren bewusste Auseinandersetzung Selbstverantwortung, Selbststeuerung und Entscheidungsfreiheit zu stärken. Das ist für Leadership entscheidend. Denn bevor eine Führungskraft Verantwortung für ein Team, einen Bereich oder ein Unternehmen übernimmt, trägt sie Verantwortung für das eigene Denken, die eigenen Entscheidungen, das eigene Verhalten und die eigene Wirkung.

Die erste Organisation, die eine Führungskraft führen muss, ist sie selbst.

2. Die Bibel beginnt erstaunlich früh mit Verantwortung

Eine der ersten Geschichten der Bibel zeigt, was passiert, wenn Menschen Verantwortung abgeben. Nachdem Adam von der verbotenen Frucht gegessen hatte, fragte Gott ihn nach seinem Handeln. Adams Reaktion?

Die Frau.

Und indirekt sogar Gott, der ihm die Frau gegeben hatte. Eva wiederum verwies auf die Schlange.

Schon in Genesis 3 begegnet uns damit ein Verhalten, das bis heute in Organisationen existiert: Schuld wandert. Verantwortung bleibt liegen.

Paulus formuliert später das Gegenprinzip:

„Denn jeder wird seine eigene Bürde tragen.“ Galater 6,5

Das bedeutet keineswegs, dass eine Führungskraft für alles verantwortlich ist. Es bedeutet: Ich übernehme Verantwortung für das, was mir anvertraut wurde und was ich beeinflussen kann.

3. CEOs erleben Verantwortung anders

Auf CEO-Level wird dieses Prinzip besonders anspruchsvoll. Ein CEO programmiert keine Software. Er führt kaum jedes Verkaufsgespräch. Er löst keinen einzelnen Konflikt im Unternehmen. Und dennoch trägt seine Führung Verantwortung für die Bedingungen, unter denen all das geschieht.

Wenn Entscheidungen dauerhaft zu langsam getroffen werden, lautet die Führungsfrage deshalb irgendwann: Welche Strukturen haben wir geschaffen, die Entscheidungen verlangsamen?
Wenn Mitarbeiter kaum Verantwortung übernehmen: Welches Verhalten unserer Führung trainiert Abhängigkeit?
Wenn gute Menschen das Unternehmen verlassen: Was erleben sie bei uns, das wir bisher übersehen?
Wenn Veränderung scheitert: War unsere Kommunikation, Klarheit und Konsequenz ausreichend?

Verantwortung verändert die Frage von: Wer hat das verursacht? zu: Was kann ich jetzt beeinflussen?

4. Verantwortung bedeutet keineswegs Schuld

Diese Unterscheidung ist entscheidend. Verantwortung und Schuld sind zwei verschiedene Dinge.

Eine Krise kann von außen kommen. Ein Kunde kann ausfallen. Eine politische Entscheidung kann Rahmenbedingungen verändern. Eine technologische Entwicklung kann ein Geschäftsmodell bedrohen. Eine Führungskraft hat diese Ereignisse vielleicht weder verursacht noch gewollt. Doch sobald die Situation da ist, entsteht eine neue Frage:

Wie antworte ich darauf?

Das englische Wort responsibility enthält eine interessante gedankliche Verbindung: response + ability die Fähigkeit, eine Antwort zu geben.

Sprachgeschichtlich ist das keine wörtliche Herleitung des Begriffs. Als Leadership-Bild ist es dennoch stark:

Verantwortung zeigt sich in unserer Fähigkeit, auf das zu antworten, was geschieht.

5. Verantwortung verändert Unternehmenskultur

Stellen Sie sich zwei Meetings vor. Im ersten hören Sie:

„Dafür war ich nicht zuständig.“
„Die Informationen kamen zu spät.“
„Der Kunde hat seine Anforderungen geändert.“
„Das andere Team hat nicht geliefert.“

Im zweiten hören Sie:

„Das ist passiert.“
„Das war mein Anteil.“
„Das habe ich daraus gelernt.“
„Das ist mein nächster Schritt.“

Welche Organisation wird schneller lernen?
Welche wird schneller entscheiden?
Welche wird resilienter?

Verantwortung ist deshalb keine private Tugend. Sie ist ein wirtschaftlicher Faktor.

Wo Verantwortung wächst, sinkt der Bedarf an Kontrolle. Entscheidungen werden schneller. Lernen wird wahrscheinlicher. Vertrauen wächst. Und Führung kann sich von Kontrolle hin zu Entwicklung bewegen.

6. Doch Führung hat eine unbequeme Nebenwirkung

Menschen beobachten sehr genau, wie Führungskräfte selbst mit Fehlern umgehen.
Ein CEO, der Verantwortung fordert und gleichzeitig eigene Fehlentscheidungen erklärt, relativiert oder anderen zuschreibt, vermittelt eine Botschaft: Verantwortung gilt nach unten.

Ein CEO, der dagegen sagen kann:
„Diese Entscheidung habe ich getroffen.“
„Sie war falsch.“
„Das habe ich daraus gelernt.“
„So gehen wir jetzt weiter.“

vermittelt etwas völlig anderes.

Verantwortung wird dann vom Unternehmenswert zum beobachtbaren Verhalten.

Kultur entsteht weniger durch das, was Führung fordert, als durch das, was Führung vorlebt.

7. Verantwortung ist Freiheit

Hier liegt vielleicht der überraschendste Gedanke. Verantwortung klingt zunächst nach Last. Doch das Gegenteil kann der Fall sein. Solange andere Menschen, Umstände oder vergangene Entscheidungen vollständig bestimmen, was ich tun kann, gebe ich zugleich einen Teil meiner Gestaltungsmöglichkeit ab.

Die Frage „Was kann ich beeinflussen?“ holt diese Gestaltungsmöglichkeit zurück.

Deshalb gehört Verantwortung so eng zur Selbstführung. Und deshalb ist sie ein so kraftvoller Ausgangspunkt für Leadership.

Eine Frage zum Nachdenken

Denken Sie an eine Herausforderung, die Sie aktuell in Ihrem Unternehmen beschäftigt.

Vielleicht ein Teamproblem. Eine schwierige Personalentscheidung. Ein stockendes Projekt. Ein Konflikt. Eine strategische Entscheidung.

Stellen Sie sich für einen Moment nur eine Frage: Welchen Teil dieser Situation kann ich beeinflussen, für den ich bisher noch keine vollständige Verantwortung übernommen habe?

Die Antwort könnte unangenehm sein.
Sie könnte zugleich der Beginn einer Veränderung sein.

Ihr nächster Schritt

Beobachten Sie in dieser Woche Ihre Sprache.

Wie häufig denken oder sagen Sie:

„Die können nicht …“
„Der Markt …“
„Meine Mitarbeiter …“
„Die Zentrale …“
„Der Kunde …“

Und ersetzen Sie die Frage nach dem Schuldigen durch drei andere:

Was ist die Realität?
Was davon kann ich beeinflussen?
Welchen nächsten Schritt übernehme ich?

Denn Leadership beginnt weder mit einem Titel noch mit einem Organigramm.
Leadership beginnt mit Verantwortung.

Im nächsten Teil von The Leadership Code beschäftigen wir uns mit einem Prinzip, das unmittelbar darauf folgt: Lernen.

Denn Verantwortung für einen Fehler zu übernehmen ist der Anfang. Aus ihm zu lernen entscheidet darüber, ob daraus Entwicklung entsteht.